Article sur les évolutions des KS/PP 127
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Le soucis d'un exemple c'est qu'il est circonstanciel. La campagne de SK a eu un soucis qui a dû être rectifié mais ça ne veut pas dire que la dynamique n'aurait pas existée si ce soucis n'avait pas été présent. Et pour ce que j'en vois, elle démontre surtout qu'elle a su convaincre ceux qui s'étaient fait une mauvaise idée du jeu. Eussent-ils été convaincus d'entrée par une explication directement plus claire, on ne sait pas quel en aurait été le déroulement.
Exact, mais il démontre que tu peux communiquer sur une campagne et l'animer sans forcément tout centrer autour des SG.
Pour moi ça démontre qu'une campagne mal partie peut être redynamisée avec la bonne comm et la bonne écoute. Mais c'est la base de la comm. Je pense que c'est un peu prendre les gens pour des imbéciles que de penser qu'ils ne se posent pas la question sur les SG. D'autant que bon, je pense que s'ils le pouvaient, vu que ça rogne forcément les marges, ils s'en passeraient.
Euh... Ce n'est pas parce que celui qui l'achète en boutique ne l'a pas que c'est un cadeau... Il faut distinguer les deux modes de distribution, car les calculs de coûts sont totalement différents. Dans un KS tu ne paies pas les intermédiaires, dont l'éditeur peut proposer plus pour moins cher que dans le circuit classique. C'est d'ailleurs pour cela que ce mode de financement est plebiscité par certains. Mais le prix d'un pledge est calculé en tenant compte du prix des SG, donc quand tu pledges, tu payes aussi les SG. Donc ce n'est pas un cadeau. La preuve, sans SG le prix du pledge serait moindre.
Honnêtement, c'est une conclusion qui ne se base que sur une supputation. Sans SG, la marge serait supérieure.
Le volume joue effectivement. Mais je suis convaincu que les coûts des SG sont justement inclus dans le prix de base, en tout cas en grande partie. L'effet volume est réel, mais quand tu reçois un devis et que pour avoir une réduction, tu dois passer de 2000 unités à 5000 unités produits, si tu te retrouves au milieu sans l'avoir prévu un minium tu es mal. Par ailleurs l'effet baisse de coût est très significatif au départ, mais à tendance à se lisser très fortement à partir d'un certain seuil (10.000). Donc il faut vraiment que tu augmentes très fortement ton volume pour avoir un vrai impact. De fait, le gain unitaire sur le volume ne me semble pas suffisant pour absorber les coûts induits par l'ajout de matériel, surtout quand tu dois payer un nouveau moule, un artiste, faire du playtest en plus... Donc, oui, je pense que le coût des SG est inclus dans le prix de base. Mais c'est dans l'intérêt de l'éditeur de te faire croire le contraire...
Le gain unitaire, plus la marge qui est dégagée et qui atteint des seuils qu'on peut donc rogner. tu penses sincèrement que pour 21 dollars, ils pourraient rajouter 65 figurines et tout ce qui va avec de boards et de cartes (je rappelle : MBP c'est pour un pledge de 99 dollars, 37 figurines, boards et pions et cie, plus plus de 70 figurines bonus, boards et pions en plus et cie). Parce que là c'est un peu ce qu'on nous dit quand même. C'est un joli storytelling mais je n'y crois pas une seconde.
Après que les mecs aient calculé le truc et prévu en amont, je ne vois pas ce que ça change. Ca veut juste dire qu'ils ont prévu leur campagne.
Je pense aussi, mais pas dans des proportions phénoménales. En tout cas, si cela revient vraiment beaucoup plus cher pour le consommateur, nul doute que Monolith devra faire face a une levé de boucliers de la part des mécontents... Donc ce n'est pas forcément dans leur intérêt...
Judge Ju
Je ne suis pas sûr. Le fait que ce soit réparti va adoucir la chose psychologiquement. Même si c'est une jolie différence. Il y aura des mécontents, tout comme des gens très content, avec un "oui mais on l'a tout de suite quand on commande". Et tant mieux pour Monolith.
Perso, je comparerai le matos quand il sera équivalent. Mais je m'attends à payer plus avec un ticket d'entrée moindre.
- Judge Ju
Honnêtement, c'est une conclusion qui ne se base que sur une supputation. Sans SG, la marge serait supérieure.
Euh, non c'est de la logique. Si ton prix de revient est de 8€ sans SG et 10€ avec, alors tu PEUX baisser le prix du pledge, et ce serait plutôt logique. Par contre, effectivement cela ne veut pas dire que tu VAS le faire. Tout dépend de la façon dont tu répartis la marge.
Le gain unitaire, plus la marge qui est dégagée et qui atteint des seuils qu'on peut donc rogner. tu penses sincèrement que pour 21 dollars, ils pourraient rajouter 65 figurines et tout ce qui va avec de boards et de cartes (je rappelle : MBP c'est pour un pledge de 99 dollars, 37 figurines, boards et pions et cie, plus plus de 70 figurines bonus, boards et pions en plus et cie). Parce que là c'est un peu ce qu'on nous dit quand même. C'est un joli storytelling mais je n'y crois pas une seconde.
Je ne sais pas si on parle de la même chose. Si je reprends de l'exemple de MBP, le prix du pledge de base a été calculé en prenant en compte TOUTES les figurines que tu pouvais avoir en cumulant les SG. Donc quand on te dit $99 pour le pledge c'est paramétré en ayant pris en compte qu'au final tu auras plus de 100 figurines, pas juste 37. Docn on ne t'a pas offert 70 figurines via les SG.
Mais je m'attends à payer plus avec un ticket d'entrée moindre.
C'est fort probable, mais pas forcément beaucoup plus. Par ailleurs, c'est possible aussi que tu payes beaucoup moins. Car si le jeu ne te plait pas, tu auras dépensé beaucoup moins au final... 
Honnêtement, c'est une conclusion qui ne se base que sur une supputation. Sans SG, la marge serait supérieure.
Euh, non c'est de la logique. Si ton prix de revient est de 8€ sans SG et 10€ avec, alors tu PEUX baisser le prix du pledge, et ce serait plutôt logique. Par contre, effectivement cela ne veut pas dire que tu VAS le faire. Tout dépend de la façon dont tu répartis la marge.
Non mais on part de postulats différents en fait. Laisses tomber. Tu pars de l'idée que le prix des SG est déjà intégré au prix de base. Je pense que non et que le prix des SG a été calculé en avance mais dépend de la marge globale dégagée par la masse des pledges ce qui permet de dégager de l'argent pour les SG. Mon expérience sur H&D tend à aller dans ce sens, d'ailleurs.
Je ne sais pas si on parle de la même chose. Si je reprends de l'exemple de MBP, le prix du pledge de base a été calculé en prenant en compte TOUTES les figurines que tu pouvais avoir en cumulant les SG. Donc quand on te dit $99 pour le pledge c'est paramétré en ayant pris en compte qu'au final tu auras plus de 100 figurines, pas juste 37. Docn on ne t'a pas offert 70 figurines via les SG.
Du coup tu penses qu'avec Claustrophobia, en enlevant l'équivalent matos de 70 figurines, ils ont pu baisser de 21 dollars ?
Je ne suis pas persuadé que le prix de base incluait toutes les figs et la boite en plus, sincèrement. Je pense (et en tous cas c'est ce que je vois pratiqué) que c'est la marge dégagée qui permet de financer des trucs en plus. En gros :
- au départ du CF, je propose un pledge à prix X et il me coute Y
- au départ du CF, j'envisage que le CF montera jusqu'à W pledgeurs, donc je prépare mes SG en conséquence. Je les répartis en sachant que avec un nombre de pledgeurs A, j'aurais Ax[X-Y] de marge et que ça me permet d'avoir une marge acceptable. Mais que à partir d'un nombre de pledgeurs B, j'aurai Bx[X-Y], et que donc je pourrai rogner une somme Z pour financer mon premier batch de SG... etc..
- A chaque fois qu'un nouveau batch de SG est financé, le coût unitaire de mon produit monte légèrement pour moi, devenant Y+[Z/nombre d'unités]. Et tout l'équilibre se joue là.
- au fur et à mesure, je distille les SG pour créer une dynamique, voire j'en rajoute parce que finalement j'ai de quoi financer autre chose.
C'est en tous cas mon expérience sur les CF sur lesquels j'ai bossé. Evidemment qu'au départ, les choses sont calculées, avec des espérances. Mais pour reprendre l'exemple de H&D, le pledge de base, a financement minimal, n'aurait jamais permis de financer tous ces SG bonus, simplement parce que la marge globale n'était pas suffisante. Et nous n'aurions pas eu la même lattitude à exploser le signage non plus de tous les côtés.
Après, si on me dit que Monolith pourra donc financer l'équivalent d'une pandora box pour seulement 21 dollars par futur pledgeur plus tard, avec plateaux bonus, scénarios, pions, et autres, plus le double de figs que dans sa boite à 78 dollars... je n'y crois pas. Sincèrement.
- Judge Ju
C'est une conclusion qui de base sur un avis personnel. Qui a la valeur d'un avis. Mais quand même un peu étayé par quelques constatations de l'autre côté du miroir. Un avis néanmoins
On voit aussi que l'apparition surprise des options relance toujours la machine.
L'option est un SG un peu bizarre, puisque le concept c'est d'encourager ceux qui ont déjà pledgé à rajouter à la cagnote. Tu peux donc très bien ajouter des options au fil de l'eau pour cela sans avoir recours à des SGs.
Judge Ju
Les SG d'une manière générale, et les options en particulier, comme l'écrit Julien, c'est important pour la communication autour de la campagne.
Pour prendre un exemple précis, lors du financement de JoA, j'ai commencé à m'y intéresser uniquement quand l'option JdR a été débloquée.
Je ne suis pas un gros client pour les jeux de figurines, j'en fait un peu à l'occasion, mais je n'avais jamais pré-commandé de jeu de figurine auparavant. Habituellement je ne pledge que sur du JdR pur.
Donc j'y suis allé en me disant que je n'allais prendre que l'option JdR. Et puis la comm (articles, vidéos de Léonidas etc...) a fait le reste, j'ai vu que je pouvais avoir un bon gros paquet de figurines (utilisables dans le JdR en plus) pour un prix intéressant, alors j'ai pris aussi le jeu de base en plus du JdR.
Ce n'est qu'un exemple parmis d'autres (celui de Nioux sur Monstrueusement Mignon est intéressant aussi), je suis certains que nous ne sommes pas les seuls à fonctionner comme ça.
Avec quelques exemples on peut donc démontrer que l'impact des SG et SG options n'est pas nul, il existe !
Est-ce que cet impact est marginal, rentable ou autre, je n'en sais rien, mais il existe, et il est réel.
Pas forcément pour relancer toute la discussion, mais pour illustrer un point qui me turlupinait mais sur lequel je n'arrivais pas à mettre le doigt avec l'envie de Monolith d'ignorer complètement le retail : un problème possible avec cette approche c'est qu'un éditeur qui refuse de viser le retail risque de ne pas être attractif pour les grosses licences.
Illustration (la question étant, est-ce que Monolith ont encore ladite licence malgré ça, ou est-ce que c'est une exclusivité). Parce qu'à mon avis, un propriétaire de grosse licence, tu lui dis "Mon coco, je vais vendre ton jeu à 10000 exemplaires sur Kickstarter, tu vas voir, c'est l'avenir", je crois que je me doute assez de la réaction.
- SmirnovV5312
- et
- BeauBarbu
....
Illustration (la question étant, est-ce que Monolith ont encore ladite licence malgré ça, ou est-ce que c'est une exclusivité). Parce qu'à mon avis, un propriétaire de grosse licence, tu lui dis "Mon coco, je vais vendre ton jeu à 10000 exemplaires sur Kickstarter, tu vas voir, c'est l'avenir", je crois que je me doute assez de la réaction.
Thomas Robert
Alors moi je ne me doute pas trop de la réaction, car je n'ai aucune idée de l'échelle des ventes, je ne sais même pas si 10 000 exemplaires c'est un gros carton ou un bide dans ce milieu là.
Du coup il dit quoi le propriétaire de la licence ?
- "Quoi 10 000 seulement ? C'est tout pourri, je vais chercher un autre éditeur qui vendra plus !"
- "Quoi, 10 000 sur kickstarter vous n'y arriverez jamais, c'est complètement irréaliste votre projet !"
- SmirnovV5312
- ,
- Jeremy7435
- et
- genesteal
.
Un exemple de gros carton pour un JdS: Gloomhaven. Le reprint a attiré environ 35 000 souscripteurs. Et le jeux est aussi en magasin (aucune idée par contre du succès retail).
Edit: pfiou, ninjatage multiple
Un premier tirage de base pour un jdp est en general entre 1500 et 10000 exemplaires.
Pour vous donner un ordre d'idée :
Caylus à dépassé les 80000 ex.
Les aventuriers du Rail + de 500000 ex. (Et 3 millions toutes editions confondues).
Zombicide saison 1 c'est env 100000 ex. C'est qui est énorme pour un jeu de figurine.
Mais faut pas se laisser emballer par ces chiffres, ces jeux la sont des gros hit, et même que 10000 ex reste un succès pour un éditeur de jeu.
Bien sur, je parle pas des chiffres stratosphériques d'un Monopoly, Risk...
Faut pas croire qu'un ayant droit de licence va cracher sur des royalties allant de 5 à 15 %, sinon ça fait bien longtemps qu'on aurait plus aucune grosse licence dans le jdr.
Pour moi, 10000 ventes pour une licence de ce type, c'est un mauvais score. On parle de ventes mondiales, via Kickstarter, pas juste du marché français ou même européen. Que ce soit sur Conan ou Batman, Monolith n'a pas atteint 20000 backers (16k pour Conan, 18k pour Batman). Et ils ont 0 ventes hors KS pour booster leur score. Je ne suis pas certain que les propriétaires de licences soient satisfaits de ce genre de résultats. Vous et moi on sait que le marché du hobby gaming est plus réduit, mais reste à voir avec quoi ces scores sont comparés par les propriétaires. Et c'est là que le retail entre en compte. C'est une promesse de vendre plus et pour longtemps, une assurance de visibilité pour la licence aussi.
Après, ça ne signifie pas que Monolith a perdu la licence, il n'y a pas forcément d'exclusivité dans le deal annoncé. Mais c'est juste que dans le domaine des grosses licences, la lutte ne se fait pas seulement avec du hobby gaming. Et ça ça pourrait porter préjudice à la nouvelle approche que prône Monolith.
- BeauBarbu
Il faut voir le public visé, l'essentiel du marché est composé de jeux familiaux, gestions, party game... Les jeux de figurines ne sont qu'une fraction de se marché. Tout comme le jdr pour le jeu de société. Ce ne sont pas des jeux d'accès aussi facile, ils s'adressent à des passionnés et un jeu de gestion c'est 30/50 euros, pas 100 euros voir bcp plus. Même un jeu de FFG, Assault sur l'empire (licence star wars version Descent) ce fut moins de 2000 ventes en France la 1 ère année, oui moins de 2000 ventes pour un bon jeu avec une grosse licence. Il y a de jolie succès Zombicide, GloomHaven, mais ce sont plutôt des exceptions.
Les licences pour un ayant droit, c'est pas forcement faire des millions et des millions de dollars sur un produit mais de faire plein d'argent via une multitude de produits. Si ils peuvent prendre 50000, 100000 dollars sur un produit ils les prennent.
Je pense qu'ils ont du faire leur calcul chez Monolyth et 10000 ex doit leur permettre d'avoir un équilibre financier. C'est Claustrophobia, le jeu à une petite renommée en France, bcp moins à l'international. Et même parmi le public de jdp, je suis pas sur que tout le monde connaisse le jeu.
En même temps les proprio de license ont déjà leur chéque de base encaissé (400K pour batman juste pour avoir la license + %, non?) donc peut être qu'ils sont moins regardant. Ce sont quand même des gros succès (en CA, car le palier est élevé)
Monolith n'avait pas l exclu de la license FH le dis lui meme sur TT, Conan n'est pas une license exclusive
Merci à tous ceux qui font des retours sur les chiffres, c'est très intéressants !
Un article pondu par un mossieur dont j'apprécie grandement la philosophie, le franc parlé, et accessoirement ses jeux... Pour mettre un peu d'eau a ce moulin :
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Kickstarter, Blockbusters et Cavalerie Financière
La suspension de différents projets en cours de Kolossal Games a très récemment mis en émoi la sphère ludique anglo-saxonne. La décision de KS est purement prophylactique et procède d’un renforcement de la politique de régulation de la plateforme : KS cherche à réduire les risques de cavalerie financière afin de conserver la confiance de ses pledgers.
En quoi consiste la cavalerie financière ?
Il s’agit d’un processus dans lequel les fonds levés et sensés être dédiés à un projet donné, sont en réalité partiellement alloués à la réalisation d’un ou d’autres projets antérieurs. Il ne s’agit pas d’une escroquerie à proprement parler (dans la mesure où le porteur de projet peut ne pas être conscient du phénomène), mais plutôt d’une mauvaise gestion de la trésorerie, basée sur des anticipations beaucoup trop optimistes quant à la capacité des projets ultérieurs à attirer des fonds qui sont condamnés à non seulement couvrir leurs propres coûts, mais aussi ceux de la totalité des encours liés aux projets précédents.
Le risque lié à la cavalerie croît sur KS car le marché se tend.
Sur un marché tout à la fois en forte croissance et peu concurrentiel (l’état de KS entre 2011 et 2015), la cavalerie peut être purement passagère et même demeurer inconnue du porteur si les comptabilités des différents projets qu’il mène ne sont décloisonnées (un projet très rentable aura tôt fait d’éponger la dette d’un projet déficitaire, avant même que le porteur ne s’en aperçoive). Le problème devient patent lorsque le marché se tend. C’est aujourd’hui le cas de Kickstarter : La croissance de KS est certes forte (20% en 2018 pour une volume de 165M$) mais inférieure à la croissance du volume de projets (si l’on prend la seule catégorie des projets « blockbusters » (>500 000$), l’année 2018 a connue une croissance de l’offre de près de 100% (on est passé de 34 projets « blockbusters » en 2017 à 68 en 2018). Ce différentiel de croissance (100% pour l’offre contre 20% pour la demande) a nécessairement pour corollaire une dilution de la demande dans l’offre. Autrement dit, un plus grand éparpillement du volume des fonds entre les gros projets. Devant plus de choix, les pledgers se répartissent davantage… et d’autant plus davantage que leur volume lui ne croît pour ainsi dire plus (en 2015, Conan réunissait 25% de primo pledgers, contre moins de la moitié pour Batman en 2018… qui demeure pourtant le blockbuster ayant réuni le plus gros taux de primo pledgers cette année-là).
Depuis 2015 (Conan) le volume des fonds récoltés a doublé…
… mais dans le même temps, celle du nombre de blockbusters (>500K$) a triplé !
Concernant le segment qui nous intéresse ici (les blockbusters), les proportions sont les mêmes. Entre 2015 et 2018 nous sommes passés de 40M$ allouées aux blockbusters, à 80M$. Mais dans le même temps, l’offre de ces projets à gros investissements est passée de 24 à 68. La très forte tension sur ce segment n’a fait que croître dans la dernière années où l’on a vue la demande passer de 65M$ à 80M$... tandis que le nombre de projets en compétition a lui doublé.
On constate que depuis 2015, la croissance (pourtant très soutenue) du chiffre d’affaire du segment des blockbusters est beaucoup plus faible que celle de leur nombre.
Ce différentiel de croissance génère mécaniquement une augmentation de la tension sur le segment. Or cette tension croissante est au principe même du risque de cavalerie.
Étudions de façon de façon très simplifiée le mécanisme en action :
En T1 une société donnée lance une campagne pour un projet P1 dont la totalité de la bonne réalisation nécessite 1 000. Aucun souci puisqu’en T0, au moment où l’idée du projet a émergé, un tel projet pouvait aisément les faire.
Seulement, entre temps, le marché s’est tendu et la campagne n’a récolté que 900 (malheureusement pour eux, nos entrepreneurs ne sont pas les seuls à avoir vu dans KS une mine d’or potentielle). La société dispose donc de 900 en trésorerie sur les 1 000 nécessaires.
Aussi, en T2, avant d’avoir mené à bien la totalité du premier projet (faute d’avoir 1000), la société lance P2 qui peut raisonnablement faire 900 (après tout P1 les a fait) et qui ne nécessite que 800 pour sa réalisation (grâce à l’expérience acquise). Ce faisant, si les 900 attendus sont atteints, la société aura suffisamment de trésorerie pour mené à terme P1 et P2 (qui à eux deux nécessitent 1 800). Mais entre-temps, le segment s’est encore tendu (la concurrence a crû) et P2 n’a récolté que 700. La trésorerie de la société est désormais de 1 600 (900+700), le premier projet peut toutefois être mené à bien et il reste alors 1 600-1000 = 600.
Avec ces 600 il faut réaliser P2 qui en demande 800. Qu’à cela ne tienne, la société n’a qu’a lancer un troisième projet (P3), plus petit, dont on peut attendre 700 (ce qui semble réaliste puisque P2 les a fait) et qui ne demande que 500 (grâce à l’expérience encore acquise et la certitude que la communauté suivra). Manque de chance, le segment a continué à se tendre et le projet ne récoltera que 400. Ce faisant, la trésorerie disponible pour P2 est tout de même désormais de 1 000 (600+400) et le projet peut donc être mené à terme et livré. Problème, P2 livré, il ne reste plus dans les caisses que 200 pour réaliser P3… qui lui nécessitait 500.
Pas de soucis… etc.
Comme on le constate, le mécanisme est d’autant plus pernicieux que si l’entrepreneur est incapable de raisonner en flux, l’afflux de trésorerie qui, bien que constant, se tarit peu à peu, lui donne l’illusion que « jusqu’ici tout va bien ».
Le retard est très certainement la première source de cavalerie financière sur KS.
On assiste en ce moment à une vague de commentaires qui expliquent en substance que « le retard ce n’est pas grave, dans la mesure où il permet d’améliorer le jeu ». Il y a peu d’idées préconçues qui soient aussi erronées que cette dernière dans la sphère du crowdfunding (qui pourtant n’en manque pas). Je peux d’autant plus librement en parler que Monolith, du fait de son retard sur Conan et de sa lenteur à développer Batman, et en dépit des millions levés sur Conan et MBP s’est, en 2017 retrouvé dans une situation très périlleuse. Situation dont nous n’avons pu nous extirper qu’à la faveur d’un emprunt de 500 000€ qui nous a permis de tenir jusqu’au lancement de Batman… pour finalement en récolter les fruits et rembourser dans la foulée l’emprunt. La leçon fût douloureuse mais retenue : dès lors qu’un porteur de projet a la moindre charge salariale, le retard devient son premier facteur de mise en péril. Car il implique mécaniquement une dégradation du PNL (Profits n’Loss) de ses projets, via une augmentation de leurs charges qui est, sous ce rapport, proportionnelle à l’ampleur du retard en question.
Reprenons l’exemple de notre société précédente :
En T1 toujours, elle lance sa campagne pour son même projet P1, dont la totalité de la bonne réalisation nécessite 1 000. Aucun souci, puisqu’en T0, au moment où l’idée du projet a émergé, il pouvait aisément les faire.
Seulement le marché s’est entre temps tendu et la campagne n’a récolté que 900. La société dispose donc de 900 en trésorerie
Aussi en T2, avant d’avoir mené à bien la totalité du premier projet (faute de disposer de 1 000), la société lance P2 qui peut raisonnablement faire 900 (après tout P1 les a fait) et qui ne nécessite que 800 pour sa réalisation. Ce faisant, si les 900 attendus sont atteints, la société aura suffisamment de trésorerie pour mener à terme P1 et P2 (qui à eux deux nécessitent 1 800). Cependant, P1 se montre plus long à réaliser que prévu. Au final son coût véritable n’aura pas été de 1 000 mais de 1 200, du fait du surplus de masse salariale alloué à sa réalisation. De son côté, le segment de marché a lui continué à se tendre (la concurrence a crû), aussi P2 n’a récolté que 700. La trésorerie de la société est désormais de 1 600 (900 + 700), le premier projet peut donc être mené à bien, et Il reste 400 de trésorerie (1 600 – 1200).
Avec ces 400, il faut réaliser P2 qui en demande 800. Qu’à cela ne tienne, la société n’a qu’à lancer un troisième projet (P3), plus petit, dont on peut raisonnablement attendre 700 (après tout P2 les a fait) et qui ne demande que 600. Manque de chance, le segment a continué à se tendre et le projet ne récoltera que 500. Ce faisant, la trésorerie disponible pour P2 est quand même désormais de 900 (400+500) et le projet peut donc être mené à terme et livré. Problème, P2 se révèle plus long à réaliser que prévu. Au final, avec le temps de travail supplémentaire et non anticipé qui doit lui être alloué, sa réalisation demande 900 : il ne reste plus le moindre argent dans les caisses pour réaliser P3…
Dans cet exemple, la seule donnée qui a changé consiste dans la nécessité d’allouer davantage de travail qu’initialement prévu dans le projet, en d’autre terme, du retard. Ce défaut d’anticipation de la quantité réelle de travail que nécessite la bonne réalisation d’un projet se traduit systématiquement par un alourdissement des charges du PNL. Puisque ce surcroît de travail ne peut être résolu que par du retard (donc des salaires supplémentaires alloués au projet), de l’embauche (donc toujours des salaires supplémentaires alloués au projet) ou de l’externalisation (donc des charges non-salariales supplémentaires allouées au projet).
L’important décalage entre le temps de l’encaissement et les temps des décaissements, conjugué avec la multiplicité des projets menés de front, responsable de la difficulté à correctement lire les besoins en trésorerie.
Très peu de sociétés cloisonnent la trésoreries de leurs différent projets. Et ce pour une raison très simple : le cloisonnement, bien que très sûr, est totalement contre-optimal en terme comptable. Le flux, lui, est optimal… mais il demande des qualités de gestionnaire dont bien peu de gérant sur KS disposent. Parce que gérer en flux est un numéro d’équilibriste. Lorsqu’un porteur ne mène qu’un projet à la fois, et n’en relance pas d’autre tant qu’il n’a pas livré le précédent, sa gestion de trésorerie est enfantine : l’argent récolté par un projet donné n’est utilisé que pour la réalisation et la livraison du dit projet. L’encaissement sur KS est très simple : il n’intervient qu’à l’issu de la campagne, et pendant le Pledge Manager. Les décaissement par contre sont multiples : paiement de KS (directement à l’issu de la campagne), paiement de Stripe (idem), Paiement du gestionnaire de PM (à l’issue du PM), Paiement des salaires (mensualisés), paiement des prestataires extérieurs (60 jours après émission de la facture), paiement de l’avance de fabrication (avant la production), paiement de la fabrication (à l’issue de la production), paiement du transport jusqu’aux hub (à l’arrivée des container, avant qu’ils soient débarqués), paiement du transport jusqu’au client final (à l’issu du travail du hub), paiement de la TVA (20 jours après que les containers aient été dédouanés. Sur le CA réalisé et non pas sur le seul prix de production comme le veut la légende), paiement de…
Les temporalités des décaissements sont donc multiples et totalement décorrélés de celles des encaissements. Aussi, lorsqu’elles s’intriquent avec une multiplicité de projets menés en parallèle, elles ont tôt fait de devenir un écheveaux inextricables d’une complexité étonnante pour qui n’a pas coutume d’y être confronté. C’est précisément cette complexité à suivre les flux, ainsi que l’incapacité à tout moment à les anticiper, qui explique qu’un porteur de projet peut parfaitement mener une cavalerie financière d’ampleur, sans même en être conscient.
Fred Henry
- Hamilcar35359
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- alanthyr
- et
- Ombreloup
Le rôliste reconnaîtra les siens